Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sebagai kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil pengamatan tersebut dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja (Nawawi, 2000). Penilaian tersebut dilakukan sebagai proses mengungkapkan kegiatan manusia dalam bekerja yang sifat dan bobotnya ditekankan sebagai perilaku manusia sebagai perwujudan dimensi kemanusiaan, sehingga pengukuran yang dilakukan bukan secara matematis yang sifatnya pasti. Kesulitan melakukan penilaian secara matematis disebabkan oleh banyaknya aspek psikis yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk angka, diantaranya aspek emosionalitas pekerja sebagai manusia. Aspek psikis dalam penilaian sangat mudah menimbulkan perasaan tersinggung karena sifat sensitif manusia, bilamana hasil evaluasi tidak yang kegiatannya sering menyentuh kelemahan atau kekurangan individu, seringkali dirasakan sebagai pelanggaran hak asasi. Oleh karena itu proses penilaian harus dilakukan dengan sangat hati-hati dengan mendapatkan feedback baik dari pimpinan serta kawan sebaya (peer).

Hasil penilaian yang menyatakan kelemahan atau kekurangan pekerja, maupun prestasi atau kelebihannya, pada dasarnya merupakan informasi yang sangat berharga bagi para pimpinan. Hasil evaluasi tersebut tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan keputusan-keputusan dan kebijakan-kebijakan pimpinan, khususnya atasan langsung pekerja yang dievaluasi. Keberhasilan yang perlu dipertahankan dan bahkan ditingkatkan atau sebaliknya kegagalan yang harus diperbaiki, sebagian diantaranya disebabkan oleh keputusan yang tepat atau tidak tepat dari pimpinan. Oleh karena itu setiap pimpinan harus dapat menempatkan hakekat penilaian kinerja sebagai kegiatan yang dapat memberikan informasi sebagai umpan balik (feedback). Informasi-informasi tersebut akan berguna juga bagi pimpinan untuk mempertahankan atau memperbaiki keputusan atau kebijakannya. Umpan balik dari hasil penilaian hanya akan berguna jika dalam mendiagnose pelaksanaan pekerjaan dan menemukan masalah-masalah, juga mampu mengungkapkan sebab-sebabnya. Penilaian kinerja hanya akan bermanfaat jika pimpinan/top manajer memberikan perhatian yang serius terhadap sebab-sebab terjadinya kegagalan pelaksanaan pekerjaan dengan berusaha untuk memperbaikinya. Perhatian dan usaha perbaikan yang ditujukan bagi pekerja harus bersifat bantuan karena motivasi untuk memperbaiki kinerja harus datang dari pekerja itu sendiri. Untuk itu pekerja harus mengetahui kelebihan dan kekurangannya beserta sebab-sebabnya agar dapat melakukan tindakan yang tepat dalam melakukan perbaikan.

Salah satu tantangan yang harus dihadapi adalah untuk merestrukturisasi dan mengelola proses penilaian kinerja yang fair dan akurat. Tetapi dengan sedikit penelitian dan penerapan yang hati-hati akan dapat diciptakan program penilaian yang dapat memuaskan kebutuhan baik manajer dan staf. Manfaat penilaian kinerja adalah: menjaga staff untuk tetap terfokus pada tujuan dan sasaran organisasi, memberikan training dan pengembangan yang diperlukan bagi pekerja, memotivasi staff akuntansi untuk meningkatkan ketrampilan dan job knowledge untuk memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi, menyediakan sebuah tujuan dan dasar pertahanan secara legal sebagai kunci bagi keputusan sumber daya manusia, meliputi promosi dan kenaikan gaji, dan memecahkan kembali kesulitan dalam hubungan antar pekerja (Messmer, Max: 2000).

Dalam penilaian kinerja menentukan siapa yang harus melakukan evaluasi adalah merupakan hal terpenting. Kuantitas dan kualitas pengetahuan tugas mungkin bervariasi sesuai dengan tingkat organisasi, demikian juga kedekatan pekerja dengan pemberi rating dalam evaluasi. Penentuan tentang siapa yang akan melakukan evaluasi dianggap sebagai hal penting karena tidak ada seorang pun dalam organisasi yang memiliki informasi terlengkap yang dapat digunakan sebagai dasar penilaian. Misalnya seorang penyelia (pimpinan) mempunyai akses yang lebih besar untuk informasi hasil dan kinerja penjualan dibandingkan dengan karyawan atau pelanggan (S. Randall: 1999). Sedangkan bawahan (karyawan) mungkin mempunyai informasi tentang hubungan antara pimpinan dan bawahannya, atau informasi tentang kinerja rekan kerjanya. Oleh karena itu pihak yang berhak melakukan penilaian kinerja adalah semua anggota organisasi agar terjadi shares information yang berguna dalam proses evaluasi.

Dengan melibatkan beraneka ragam pemberi rating atau penilai yaitu penyelia, bawahan, rekan sejawat dan diri sendiri dalam proses penilaian dapat menghantarkan pihak ternilai untuk mengetahui sebab-sebab yang mempengaruhi kinerjanya dan dapat memberi feedback bagi pengembangan organisasi. Pendekatan itu sering disebut proses penilaian 360-degree yaitu proses penilaian yang diharapkan dapat menghasilkan sesuatu yang berguna bagi organisasi. Menurut Randall (1999) terdapat beberapa cara penilaian kinerja yang secara strategis dapat mengungkap kinerja bawahan secara lebih komprehensif. Berbagai penilaian kinerja tersebut adalah :

1. Penilaian Atasan

Istilah atasan yang mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Banyak perusahaan/ organisasi yang menganggap atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan daripada siapapun dan karena itu organisasi memberikan seluruh tanggung jawab penilaian kepada atasan.

2. Penilaian Diri Sendiri,

Penggunanaan penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan, dipopulerkan sebagai komponen management by objectives (MBO). Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evaluasi mungkin akan lebih terlibat dan punya komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga akan membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran.

3. Penilaian Rekan sejawat atau anggota tim

Penggunaan penilaian anggota tim agaknya meningkat saat memasuki abad    ke-21 ditinjau dari fokus korporasi Amerika yaitu partisipasi karyawan, kerjasama tim dan pemberian wewenang. Salah satu alasannya adalah bahwa penilaian rekan sejawat terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang yang bermanfaat.

4. Penilaian Ke Atas atau Terbalik

Yaitu penilaian yang dilakukan oleh karyawan untuk menilai manajemen organisasi, bagaimana opini karyawan tentang manajemen organisasi. Meskipun karyawan tidak mempunyai akses ke informasi mengenai seluruh dimensi kinerja penyeliaan, mereka sering mempunyai akses ke informasi mengenai interaksi penyelia-bawahan.

5. Penilaian Pelanggan

Adalah penilaian yang dilakukan oleh pelanggan untuk menilai kinerja karyawan dan pimpinan organisasi melalui kualitas pelayanan yang diberikan dan kualitas produk yang ditawarkan oleh organisasi. Untuk mendapatkan outcomes sesuai yang diharapkan dengan dilakukannya penilaian kinerja maka organisasi sebaiknya mulai menerapkan proses penilaian 360-degree. Proses penilaian itu dilaksanakan dengan mengevaluasi diri sendiri dan menggabungkan seluruh informasi atau feedback baik dari penyelia, rekan sejawat atau pelanggan. Semua pihak yang menjadi anggota dalam organisasi dilibatkan dalam memberi informasi yang sangat diperlukan dalam penilaian. Pandangan klasik yang menganggap bahwa yang berhak menilai hanya pimpinan saja harus segera ditinggalkan dan berusaha menerapkan penilaian kinerja menurut paradigma baru. Begitu juga untuk kasus di Indonesia, sebaiknya mulai menerapkan penilaian kinerja seperti yang dijelaskan diatas. Meskipun masih banyak kendala yang dihadapi oleh organisasi seperti masih terperangkap untuk mempertahankan pola lama, mitos-mitos penilaian dan dipengaruhi politik organisasi, namun apabila terus mengupayakan perbaikan penilaian tersebut akan memperoleh manfaat yang lebih besar. Manfaat yang akan diperoleh apabila organisasi di Indonesia menerapkan penilaian 360-degree adalah semua penilaian yang diberikan oleh manajer, bawahan, rekan sejawat, diri sendiri dan pelanggan dapat memberikan hasil penilaian yang sangat akurat dan obyektif mengenai kinerja pihak yang dinilai. Semua informasi yang diperoleh dari berbagai sumber (manajer, diri sendiri, rekan sejawat dan pelanggan) dapat menambah keakuratan dan keobyektifan dalam melakukan penilaian kinerja karyawan.

Kegiatan Manajemen SDM yang efektif harus dimulai dengan menetapkan standar pekerjaan yang akurat, baik untuk pekerja sebagai individu maupun kelompok/tim. Sumber utamanya adalah hasil analisis pekerjaan berupa deskripsi/spesifikasi pekerjaan. Dalam keadaan yang terus berkembang maka standar pekerjaan juga harus dikembangkan sesuai dengan keperluan atau jika diperlukan. Standar pekerjaan harus mencakup tiga informasi pokok sebagai kriteria untuk melakukan penilaian kinerja yaitu informasi tentang apa tugas yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja, termasuk supervisor/pimpinan, informasi tentang bagaimana cara terbaik dalam melaksanakan tugas tersebut, dan informasi tentang hasil maksimal yang seharusnya dicapai dalam melaksanakan tugas dengan cara tersebut.

Dari ketiga informasi utama itu penilaian kinerja difokuskan pada bagaimana cara terbaik dalam melaksanakan tugas-tugas. Kriteria di dalam standar pekerjaan harus dibuat secara tertulis agar pimpinan dan pekerja dapat mengetahui apa yang diharapkan organisasi dari dirinya dalam bekerja. Dengan demikian pekerja dapat memperoleh kepuasan dalam bekerja dan yang berprestasi akan merasa dihargai secara fair. Kriteria dalam standar pekerjaan mencakup aspek pengukuran yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Aspek kuantitatif bersifat empiris, dapat diamati atau ditransformasikan dalam bentuk bilangan atau angka. Aspek kualitatif bersifat konseptual, diinterpretasikan dari gejala yang dapat diamati, adapun aspek-aspek standar pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 1. sebagai berikut :

Tabel 1. Aspek-Aspek Standar Pekerjaan

No Aspek Kuantitatif Aspek Kualitatif
Proses kerja dan kondisi pekerjaan. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan
Waktu yang digunakan dalam pekerjaan (use of time). Tingkat kemampuan dalam bekerja.
Jumlah kesalahan dalam bekerja. Kemampuan menganalisis, informasi, memakai peralatan.
Jumlah dan jenis pelayanan dalam bekerja. Kemampuan mengevaluasi keluhan dan penelitian pasar

Sumber : Nawawi 2000

Untuk pekerja yang melaksanakan proses produksi, bobot aspek kuantitatif lebih besar dari aspek kualitatif. Sebaliknya pada pekerjaan manajerial aspek kualitatif lebih besar dari aspek kuantitatif. Pendapat lain menurut Max Messmer: 2000, ketika memulai proses perubahan atau memperkenalkan program evaluasi kinerja, diperlukann penentuan standar dinilai dan syarat-syarat yang menjadi dasar penilaian untuk masing-masing posisi, barulah proses penilaian dapat dirumuskan dengan baik. Setelah dijalankan untuk beberapa waktu maka suatu saat perlu direevaluasi kembali untuk menyesuaikan dengan keadaan saat ini. Langkah kedua adalah memilih format penilaian. Membuat dan menyusun rencana penilaian agar dapat diterapkan secara nyata dan mampu menjawab permasalahan sehubungan dengan penilaian serta dapat mencapai tujuan yang ditetapkan dengan dilakukannya program penilaian itu. Program penilaian kinerja yang cacat/salah akan menghasilkan evaluasi yang salah juga, sehingga dapat mempengaruhi produktivitas baik pekerja maupun pimpinan, misal departemen akuntansi atau keuangan secara umum.

Elemen dari penilaian kinerja yang baik (Messmer, Max; 2000) adalah: menyusun tujuan yang akan dilakukan oleh pekerja maupun pimpinan pada akhir penilaian, daftar kompetensi khusus atau ketrampilan yang akan diukur dengan contoh dari perilaku yang berhasil/ prestasi, skala peringkat atau rating yang tepat untuk organisasi, ruang untuk pekerja dalam melakukan penilaian untuk diri sendiri, ruang untuk penilaian supervisor/pimpinan, ruang untuk kegiatan khusus dari pimpinan tentang kinerja pekerjanya, menganjurkan pengembangan pekerja/karyawan, tujuan untuk menyesuaikan dengan tanggal penilaian berikutnya.

Menurut Randall S. Schuller;1999 ada jenis-jenis kriteria kinerja yang dapat membantu penilai dalam menilai kinerja organisasi, yaitu; kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan ketrampilan memimpin merupakan sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Dan kriteria berdasarkan hasil, terfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini tepat jika perusahaan tidak perduli bagaimana hasil dicapai, tapi tidak tepat untuk semua pekerjaan.

Penilaian kinerja yang mendasarkan pada beberapa kriteria seperti sifat atau karakteristik individu, bagaimana pekerjaan dilakukan/perilaku, dan apa yang telah dicapai dapat memberikan informasi kepada pihak penilai mengenai kinerja organisasinya dengan lebih baik dan jelas. Apabila hal itu diterapkan di Indonesia, maka kegiatan penilaian yang berbau KKN dapat dikurangi karena kriteria yang dijadikan dasar penilaian sudah jelas. Sehingga program promosi, karir dan pemberian reward dapat didistribusikan kepada orang-orang yang tepat berdasarkan hasil penilaian yang dilakukan berdasarkan kriteria-kriteria yang ada.

Bagaimana menjalankan penilaian kinerja yang produktif, ketika mendengar ada penilaian kinerja Penilaian kinerja yang akurat tak mungkin dapat dicapai apabila benak pimpinan masih dipengaruhi oleh subyektivitas dan politik organisasi. Pimpinan tidak tertarik pada keakuratan penilaian tetapi lebih tertarik pada penilaian yang tetap menjaga dan meningkatkan kinerja masa depan bawahannya. Pimpinan kadang-kadang memberikan penilaian yang lebih baik dari yang semestinya terhadap bawahannya agar tidak terjadi konfrontasi diantara mereka. Adanya berbagai pertimbangan psikologis seperti itu yang menjadikan penilaian menjadi tidak menarik dan kurang memberikan motivasi bagi sebagian pekerja yang berprestasi. Fakta menyebutkan dibalik keobyektifan dan kerasionalan penilaian kinerja, pimpinan menggunakan manipulasi dengan cara yang disengaja dan sistematis (Longenecker O. Clinton, et all; 1987).

Penilaian pimpinan biasanya uncertain, unstructured, dan sulit didefinisikan padahal penilaian untuk pimpinan adalah kegiatan paling penting di dalam organisasi. Ada beberapa mitos yang relevan yang berisi paradox penilaian pimpinan, misalnya seorang pimpinan yang merasa tidak perlu untuk dinilai. Mitos-mitos itu tidak hanya akan menghalangi pimpinan dalam mengerjakan pekerjaan mereka tapi juga dapat mempersulit pengembangan profesinya. Oleh karena itu mitos-mitos itu perlu dihilangkan karena bagaimanapun juga hasil penilaian itu sangat penting sebagai feedback bagi dirinya dan organisasi. Sehingga dia sebagai pekerja/pimpinan mengetahui apa yang diharapkan organisasi dari diri mereka atau kontribusi apa yang harus mereka berikan bagi kemajuan organisasi. Untuk itu sebaiknya program penilaian kinerja dilaksanakan secara teratur sebagai sesuatu yang mempunyai konsekuensi tertentu bukan hanya sebagai upacara ceremonial.

Penilaian kinerja bukan merupakan kegiatan kontrol atau pengawasan, meskipun hasilnya dapat dipergunakan untuk melakukan tindak lanjut yang menunjang kegiatan manajemen tersebut. Kegiatan penilaian kinerja harus dilakukan secara rinci mengenai beberapa aspek dalam bekerja untuk mengetahui relevansinya dengan tujuan bisnis organisasi/perusahan. Oleh karena itu metode atau instrumen yang digunakan dalam penilaian harus memenuhi persyaratan, agar dapat mengungkapkan informasi tentang pekerja dan pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas Nawawi: 2000 adalah persyaratan ilmiah atau persyaratan formal: relevansi, sensitivitas, dan reliabilitas; persyaratan operasional: akseptabel, dan praktis. Dari uraian diatas jelas bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan MSDM yang berhubungan dengan kepentingan, hak dan martabat atau kehormatan seorang pekerja sebagai individu. Untuk menghindari kesulitan dari sisi hukum maka penilaian kinerja harus dilakukan secara cermat dan hati-hati dengan memperhatikan isu yang sudah dijelaskan diatas sebelum memilih sistem penilaian kinerja. Menurut artikel Julia McCarthy:2000, ada beberapa perangkap atau pitfalls dari penilaian kinerja secara tradisional yang umum terjadi dan beberapa tips untuk membuat sebuah proses penilaian yang akan bermanfaat dan produktif dengan penjelasan sebagai berikut ;

1. Pitfalls: The Standalone Annual Review (Tinjauan Tahunan Mandiri)

Pekerja memerlukan feedback untuk memperbaiki kinerja mereka dan mengembangkan ketrampilan yang baru. Menjalankan penilaian kinerja tahunan adalah ide bagus sepanjang hal itu tidak hanya pada waktu pekerja dan pimpinan berdiskusi soal kinerja. Untuk pekerja, annualreview mungkin yang pertama kali ketika mereka belajar tentang masalah penilaian. Sehingga sebaiknya organisasi mengembangkan Performance Management Process atau proses manajemen kinerja secara keseluruhan untuk menghadapi tantangan dalam standalone review. Penilaian tahunan adalah sebuah even, sedangkan proses manajemen kinerja memperkenalkan elemen dari interaksi yang terus menerus antara pimpinan dan pekerja. Tipe proses penilaian ini menyediakan arena untuk berdialog secara lebih teratur antara pimpinan dan pekerja tentang kemajuan pekerja dan beberapa tantangan yang dapat diambil dalam rangka mencapai sasaran tersebut. Pimpinan seharusnya secara terbuka dan teratur memberikan feedback kepada pekerja tentang kinerja mereka secara keseluruhan dan mendiskusikan isu-isu kinerja ketika isu tersebut muncul.

2. Pitfalls: The Generic Appraisal (Penilaian Generik)

Tidak semua posisi dalam perusahaan memerlukan ketrampilan atau pengetahuan yang sama. Menggunakan penilaian yang umum (generic) dapat mematikan (demish) nilai dari proses jika pimpinan atau pekerja tidak melihat hubungan langsung dengan pertanggungjawaban pekerjaan pekerja secara harian. Sehingga sebaiknya organisasi membentuk spesific and Relevan Appraisal yaitu penilaian yang lebih berguna untuk kedua belah pihak jika item-item yang dinilai sesuai dengan syarat-syarat dan fungsi esensial dari pekerjaan. Beberapa pimpinan menggunakan deskripsi pekerjaan untuk mengembangkan item penilaian yang relevan. Selain itu mengidentifikasi tujuan-tujuan kunci pencapaian tujuan tersebut. Beberapa perusahaan telah mengubah konsep bisnis mereka menjadi konsep bisnis dari kompetensi inti (core competency), atau job-related abilities, untuk membantu mengidentifikasi item-item yang sangat penting untuk keberhasilan individu dalam pekerjaan khusus. Dengan memusatkan pada isu yang berhubungan dengan pekerjaan khusus, ada sedikit kemungkinan bagi penilai dipengaruhi oleh informasi yang tidak relevan seperti kepribadian dan latar belakang pribadi.

3. Pitfals: One –sided Appraisal (Penilaian Sepihak)

Penilaian yang hanya satu sisi, yaitu pimpinan yang menilai pekerjanya biasanya menghasilkan perbaikan yang dikeluh kesahkan oleh pimpinan. Dalam beberapa kasus, hal ini disebabkan karena pekerja tidak setuju dengan evaluasi, dalam kasus lain, pekerja kemungkinan tidak mengerti peringkat atau bagaimana untuk meraih hasil yang diinginkan organisasi. Sehingga sebaiknya organisasi menerapkan Two-way Dialogue or 360- degree Feedback yaitu proses penilaian oleh dirinya sendiri. Pendekatan ini dapat membuat forum untuk membuka dialog dan cukup sederhana untuk diterapkan. Pekerja yang mempunyai kesempatan untuk menilai kinerja dirinya sendiri sering memajukan solusi yang kreatif yang tidak akan ditemukan dalam diskusi penilaian satu sisi. Peringkat ganda atau umpan balik 360-degree, mengumpulkan input dari orang-orang pokok yang sering berhubungan dengan pekerja seperti pimpinan/bos, diri sendiri, kawan sejawat, dan laporan langsung dari pekerja (direct report). Sedangkan jika yang dinilai adalah pimpinan maka feedback datang dari para penyumbang dana organisasi. Umpan balik 360-degree dapat menyediakan informasi yang berguna tentang kesempatan pengembangan pekerja. Dengan melakukan perubahan dalam proses penialaian kinerja, kita menemukan bahwa suatu proses penilaian kinerja yang tadinya menakutkan dapat menjadi pengalaman yang positif semua pihak yang terlibat. Konsep penilaian 360-degree merupakan model yang sederhana dan mudah diterapkan, disini pekerja menilai diri sendiri dan menerima feedback dari pekerja lain dan anggota organisasi. Model 360-degree mencoba untuk menggambarkan system keseluruhan-mempertimbangkan seperti input, proses dan outcomes dan menetapkan komponen-komponen dalam sistem. Model ini mengusulkan bahwa input yang berkualitas, dan ketika diproses dengan efektif akan menghasilkan outcomes yang diinginkan. Hal ini berarti bahwa organisasi harus menyediakan dukungan organisasional untuk input dan proses agar dapat mencapai outcomes yang diinginkan. Jadi adanya perbedaan reaksi terhadap umpan balik yang diberikan dalam model 360-degree menunjukkan bahwa penilaian diri sendiri dan rekan sejawat bisa bermacam-macam sehingga proses tersebut harus menjamin suatu peningkatan kesadaran ternilai tentang persepsi orang lain terhadap mereka dan komitmen memperbaiki bidang-bidang yang ditargetkan. Untuk memastikan proses tersebut benar-benar efektif, organisasi harus menyediakan; pelatihan just in time, menyelenggarakan pengukuran penilaian 360-degree mini, menghargai perbaikan dalam perilaku keja yang diinginkan dan menjamin bahwa ternilai bertanggung jawab untuk melakukan perbaikan yang diperlukan yang akhirnya tercapai outcomes yang diinginkan.

Program penilaian kinerja juga menghadapi kendala dalam menilai atau mengukur kinerja tim, sehingga penilaian kinerja masih menjadi bahan diskusi sehubungan bagaimana menilai kinerja tim. Penilaian kinerja yang selama ini ada hanya mengukur prestasi secara individual dan belum menemukan ukuran yang tepat untuk mengukur kinerja tim secara keseluruhan. Idealnya harus diupayakan system pengukuran yang didesain untuk mendukung team-based organization. Peran utama sistem penilaian tradisional (senioritas) adalah menaikkan “informasi baik” sedemikian rupa sehingga manajer senior dapat membuat “keputusan baik” yang mengalir ke bawah.

DAFTAR PUSTAKA

 

Antonioni, D., 1996, Designing an effective 360-degree appraisal feedback process, Organizational Dynamics, Autumn 24-38.

Fyock D, Chaterine, 2001, Measuring HR’s Impact, HR Magazine.

Flinn, Gillian, 2001, Getting Performance Reviews Right, Journal of Human Resources, 76-78.

Ghorpade, J., and Chen, M.M, 1995, Creating quality –driven performance appraisal system, Academy of Management Executives, 9(1): 32-39.

Longenecker, C.O, & Gioia, D.A, 1992, The executives appraisal paradox, Academy of Management Executive, 6(2); 18-28.

Longenecker, C.O, Sims, Jr, H.P, et.all., 1987, Behind the mask: the politic of employee appraisal, Academy of Management Executive, 1(3): 183-193.

Messmer, Max, 2000, Performance Reviews, Society for Human Resource Management, 10-12.

 Mc Charty, Julia, 2000, How to conduct Productive Performance Appraisals, Journal of Property Management, September, 23-25.

 Nawawi, Hadari, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk bisnis yang kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

 Schuler, Randall, S, & Jackson, Susan, E, 1996, Human Resource Management, 6th ed., West Publishing Company, New York. Stout, William, D., Jully 2001, Measure Your Use of Time, Non profit World, Vol. 19, No. 4.

 Somerick, Nancy, M., Spring 2001, Strategies for Managing an Intern’s Performance, Journal of Human Resource, 23-25.

 Whie, Richard, June 1998, The High-Performance Organization That Lexington Built, Journal of Human Resource, 18-20.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s